Das viel zitierte Konzept der HR-Transformation von Dave Ulrich (2009, 1997) verknüpft verschiedene, schon früher diskutierte Reformideen zur traditionellen Personalarbeit zu einem stimmigen Verbund von Einzelmaßnahmen, die eine erhöhte Wertschöpfung gewährleisten sollen. Dazu gehören vor allem:
- die Forderung nach SPM (Strategisches Personalmanagement), das sich an einer sorgfältig geplanten, mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Personalstrategie orientiert;
- die Aufwertung und Anerkennung kompetenter Personalleiter und Personalreferenten in den Personalabteilungen durch ein neues Rollenverständnis der Personaler als:
- „Administrative Expert“ (neuerdings: „Functional Expert“)
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| | neuerdings zusammengefasst unter der Bezeichnung „Strategic Partner“ (i.w.S.) |
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Die unternehmensspezifische Erfüllung aller vier Einzelrollen machen den „Personaler“ zum „Business Partner“ der Geschäftsführung (sog. „Rollen-Transformation“). Zusätzlich unterschieden wird neuerdings die Rolle des sog. „HR-Leader“;
- Vorschläge zur strategiekonformen, digitalisierungsfreundlichen Reorganisation der Personalabteilung durch Einführung neuer HR-Organisationsmodelle („organisationale Transformation“):
Abb.: Organisationale Transformation
- Priorisierung, Ausbau und Qualitätsverbesserung bestimmter Personalfunktionen wie z.B. Talentmanagement, die für die aktuelle und künftige Wertschöpfung von besonderer Bedeutung sind und Optimierung der dazu gehörigen Personalprozesse (Transformation von Funktionen und Prozessen).
HR-Transformation ist ein relativ neues, zukunftsorientiertes Konzept der Personalarbeit, das sich bisher vornehmlich bei besonders innovativen Großunternehmen durchgesetzt hat. Die Realisierung dieses Konzepts ist schon wegen seiner Komplexität aufwendig und stellt hohe Anforderungen an die HR-Transformationsberatung.
Der Beratungsschwerpunkt „HR-Transformation“ der ISPA consult ist auf „Customizing“ konzentriert, um auf diese Weise die Anwendung des Konzepts - zumindest seiner Grundidee - unter ganz unterschiedlichen Bedingungen zu ermöglichen. Zu berücksichtigen sind neben Betriebsgröße und Branchenzugehörigkeit des Kunden vor allem auch der bereits erreichte Entwicklungsstand der Personalarbeit, der die Einführung der HR-Transformation mehr oder weniger begünstigen oder behindern kann. In jedem Fall ist eine enge Zusammenarbeit zwischen dem ISPA-Projektteam und dem internen Projektteam des Kunden erforderlich, um eine passgenaue Anwendung des Konzepts sicherzustellen.
Viele Personaler sind nur zu gerne bereit, die attraktive Rolle eines Geschäftspartners mit strategischen Aufgaben zu spielen. Mindestens ebenso wichtig wie das eigene „Wollen“ ist das „Können“ (verfügbare Ressourcenausstattung) und das „Dürfen“ (interne Zuständigkeitsregelungen). „Können“ und „Dürfen“ sind die wichtigsten Ansatzpunkte für externe Unterstützung bei der Übernahme der gewünschten Geschäftspartner-Rolle.