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28.04.2015 - HR-Transformation in der Diskussion – Erfahrungsaustausch Change Management Südwestmetall

Zum 8. Treffen des Arbeitskreises „Erfahrungsaustausch Change Management“ in der Bezirksgruppe Heilbronn/Region Franken des Arbeitgeberverbandes hat Prof. Ackermann einen Workshop zum Thema „Die geänderte Rolle des Personalers im Change-Prozess“ moderiert. Dabei diente ein Impulsreferat über das weltweit viel beachtete HR-Transformationskonzept von Dave Ulrich als Diskussionsgrundlage. Dieses Konzept sieht einmal die Transformation der traditionellen Rolle der Personalleiter in die vier anspruchsvollen Teilrollen „Administrative Expert“, „Employee Champion“, „Change Agent“ und „Strategic Partner“ vor, zum anderen die Transformation der traditionellen Personalorganisation (z.B. Referentensystem) in das sog. „Drei-Säulen-Modell“, bestehend aus „Shared Service Center(s)“, „Center(s) of Expertise“ und „Business Partner(s)“. Ziel ist ein erhöhter Wertschöpfungsbeitrag (Value Added) des Personalbereichs. Die Anwendung in der Praxis, die notwendigen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen, die Vorteilhaftigkeit der HR-Transformation, aber auch die potenziellen Gefährdungen bereits erreichter Rollen der Personaler in der Gegenwart und Zukunft gaben Anlass für eine äußerst lebhafte, konstruktive Diskussion mit dem Moderator in dem vorgesehenen mehrstündigen Zeitrahmen.

Ausgewählte Ergebnisse aus Sicht der ISPA consult:

  1. Weitgehende Übereinstimmung wurde insofern erzielt, dass die geforderte Rollentransformation in innovativen Unternehmen bereits weitgehend vollzogen ist; dort sind die verantwortlichen Personaler als „Administrative Experts“, „Employee Champions“, „Change Agents“ und „Strategic Partners“ unterwegs. Sie nehmen ihre Rollen in mehr oder weniger enger Zusammenarbeit mit den Fachbereichen und fallabhängig mit der IT-Abteilung, Controlling-Abteilung, Kommunikationsabteilung, Marketing-Abteilung und Rechtsabteilung u.a. unterstützenden Organisationseinheiten wahr. Wie die Rollen im Einzelnen gelebt werden, ist unternehmensspezifisch verschieden und stets auch von der Größe und Struktur des jeweiligen Unternehmens abhängig.
  2. Die erreichten Rollen der Personaler sind nicht einfach „zugeflogen“, sondern mussten durch großen persönlichen Einsatz im Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes erworben werden. Für manchen Aspiranten auf eine leitende Position im Personalbereich mögen Inhalt und Umfang der vorgesehenen Rollen zu groß geschnitten sein. Bei der Personalauswahl für die Stellenbesetzung im Personalbereich wie auch für die Weiterbildung der Personaler sind daher entsprechende Konsequenzen zu ziehen.
  3. Die nachhaltige Sicherung der einmal erreichten und anerkannten Rollen der Personaler, insbesondere als „Change Agents“ und „Strategic Partners“ ist ein noch wenig thematisiertes Problem. Im Arbeitskreis wurden u.a. folgende Maßnahmen andiskutiert:
    • ständige Bewährung als leistungsstarker kundenorientierter Dienstleister im Wettbewerb mit externen Dienstleistern, der die Qualitätsansprüche interner und ggfs. auch externer Kunden in einem hohen Maße erfüllt;
    • strategische Orientierung der Personalarbeit demonstrieren z.B. durch Design einer eigenen Personalstrategie, abgeleitet aus bzw. abgestimmt mit der Unternehmensstrategie und Erstellung einer eigenen Balanced Scorecard für jedes Kalenderjahr mit rigider Jahresabschlusskontrolle;
    • Ergänzung der kennzahlengestützten Unternehmenssteuerung durch ein Personal-Cockpit mit steuerungsrelevanten „Soft Facts“ aus dem Personalbereich (z.B. Zufriedenheit, Verbundenheit/Commitment, Engagement, Arbeitgeberattraktivität, Gesundheitsindex etc.), zusätzlich zu den bekannten „Hard Facts“ (wie z.B. Personalkosten, Fehlzeiten, Fluktuationen etc.). „Datamining“ einschließlich „Linkage Research“ können möglicherweise helfen, verborgene Zusammenhänge aufzudecken;
    • Initiierung und aktive Beteiligung an strategisch relevanten, konzern- bzw. unternehmensweiten Projektvorhaben, im Idealfall: Übernahme der Projektleitung und der Projektkoordination (Beispiel: Mitarbeiterbefragung mit anschließenden Umsetzungsmaßnahmen), um sich als (Mit-) Gestalter künftiger Arbeitsbedingungen gegenüber einer breiten innerbetrieblichen Öffentlichkeit zu profilieren;
    • verbesserte Selbstdarstellung des Personalbereichs in Geschäfsführungs- und Personalberichten und professionelles innerbetriebliches Marketing der Personalabteilung;
    • sonstige Maßnahmen.

Um diese Maßnahmen zu planen und zu realisieren muss genügend konzeptionell nutzbare Zeit verfügbar sein, die häufig genug durch Einsparungen an anderer Stelle gewonnen werden muss. Vgl. dazu folgende Pos. (4).

  1. Die Rollentransformation soll durch eine begleitende Transformation der Organisation der Personalarbeit in Form des oben beschriebenen Drei-Säulen-Modells ermöglicht bzw. begünstigt werden. Gelegentlich wird dieses Modell als akademische Wunschvorstellung und als praxisfern abgetan; aber eine Teilnehmerin des Workshops konnte über eigene Erfahrungen mit einem weit fortgeschrittenen Drei-Säulen-Modell im arbeitgebenden Unternehmen berichten. Aus Zeitgründen nicht weiter vertieft werden konnte die interessante Frage, ob und wie auch mittlere und kleinere Unternehmen das neue Organisationsmodell in modifizierter Form nutzen könnten.

Stuttgart, den 29. April 2015
gez. K.-F. Ackermann