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08.06.2016 Aktueller Stand der Mitarbeiterorientierten Unternehmensführung (MU)

In einem aktualisierten Beitrag zum Handbuch Unternehmensorganisation (Hrsg.: D. Spath / E. Westkämper) haben wir MU aus heutiger Sicht unter die Lupe genommen und analysiert, wie MU zeitgemäß als Teil eines ganzheitlichen Stakeholder-Konzepts interpretiert werden sollte. Die traditionelle Definition der MU als Unternehmensführung mit dem Fokus auf MitarbeiterInnen, einst kreiert als Gegengewicht zur einseitigen Stakeholder-Orientierung, kann die Fehleinschätzung fördern, dass der Personalbereich isoliert und losgelöst von anderen wichtigen Perspektiven der Unternehmensführung, so z.B. der Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten, etc. gestaltet werden könnte. Stattdessen wird MU systemtheoretisch als Subsystem aufgefasst, das durch mehr oder weniger enge Wechselbeziehungen mit anderen Subsystemen der Unternehmensführung verbunden ist.


Im einzelnen werden sechs Bausteine der MU näher betrachtet, gekennzeichnet durch unterschiedliche zentrale Fragestellungen, die nach dem aktuellen Wissensstand zu beantworten sind (vgl. Abb.1).

Lfde Nr. BausteineZentrale Fragestellungen
(1)Ziele/FunktionenWelche Ziele werden verfolgt und welche Funktionen hat MU als Teil der Unternehmensführung zu erfüllen?
(2)AdressatenAn welche Adressaten bzw. Zielgruppen richtet sich MU?
(3)Entscheidungsträger/OrganisationWer betreibt MU, wer ist dafür verantwortlich und wie ist MU in der Unternehmenspraxis organisiert?
(4) Strategien/BSCWo ist MU im strategischen Gesamtkonzept Unternehmens positioniert und wie kann die Umsetzung der MU-Strategien in konkrete Aktionen erfolgen?
(5)Konzepte/InstrumenteWelche Konzepte und Instrumente der MU werden eingesetzt?
(6)Wertschöpfungs-Beiträge und andere ErfolgsindikatorenWie lässt sich der Beitrag der MU zum Unternehmenserfolg messen?

 Abb. 1: Bausteine der Mitarbeiterorientierten Unternehmensführung

 

Der vorliegende Beitrag zeichnet ein äußerst differenziertes Bild vom aktuellen Stand der MU, indem jeder einzelne Baustein gesondert in seinen vielfältigen Erscheinungsformen beschrieben wird. Das Ergebnis ist im wesentlichen eine idealtypische Sollzustandsbeschreibung, von dem die unternehmensspezifischen Istzustände in der Praxis mehr oder weniger deutlich abweichen werden. Insofern erfüllt der Beitrag eine Benchmarking-Funktion.