Leitidee:
„Beurteilt die Menschen nicht nach ihrer Herkunft, sondern nach ihrer Leistung.“
(Perikles, ca. 500-429 v. Chr.)
ISPA bietet ein geschlossenes Beratungskonzept für die Einführung bzw. Weiterentwicklung, wenn es um die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter im Betrieb geht.
Abb.: ISPA-Beratungskonzept Leistungsbeurteilung Mitarbeiter
Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter sind aus verschiedenen Gründen wichtig. Sie liefern den einzelnen MitarbeiterInnen Informationen über:
- Positionierung: „wissen, wo ich stehe"
- Fremdbild: „wissen, wie der Vorgesetzte mich einschätzt"
- künftige Leistung: „wissen, wo ich mehr leisten könnte"
- Entwicklungsperspektive: „wissen, wo und wie ich mich verbessern könnte"
Damit die Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter den Erwartungen entsprechen, müssen bestimmte Qualitätskriterien erfüllt werden.
a) Design Leistungsbeurteilungssystem
Es sind unter anderem festzulegen:
- Kriterien der Leistungsbeurteilung: nach welchen Kriterien soll die Leistung eines Mitarbeiters in einem bestimmten Zeitraum (z.B. 1 Kalenderjahr) beurteilt werden? In Betracht kommen Zielerreichungsgrade, traditioneller Kriterienkatalog wie z.B. „Qualität und Quantität der Arbeit" oder verhaltens- und kundenorientierte Kriterien.
- Beurteilungsstufen: wieviel Beurteilungsstufen sind je Kriterium vorgesehen und wie sollen diese definiert sein?
- Kriteriengewichtung: wie sollen die einzelnen Beurteilungskriterien nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen gewichtet werden?
Auch in Branchen mit tarifvertraglich geregelter Leistungsbeurteilung bleibt den einzelnen Unternehmen oftmals ein Ermessensspielraum.
b) Durchführung Leistungsbeurteilung Mitarbeiter
Bewährt haben sich die folgenden Maßnahmen:
- Beurteilerschulung im Vorfeld der Leistungsbeurteilung. Hauptziele sind die Befähigung der Beurteiler (Führungskräfte) zur sachgerechten Handhabung des Leistungsbeurteilungssystems und die professionelle Gesprächsführung während des Beurteilungsgesprächs mit MitarbeiterInnen;
- technisch-organisatorische Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs (Termin, Dauer, Ort etc.);
- Gesprächsvorbereitung des Beurteilers und der Beurteilten, ggfs. durch einen Leitfaden zur Beantwortung von Standardfragen wie z.B.:
- Wer ist der zuständige Beurteiler?
- Was ist Ziel des Beurteilungsgesprächs, für welche Zwecke und Folgemaßnahmen sollen die Beurteilungsergebnisse verwendet werden?
- Welche Unterlagen und Formulare sollten bei Gesprächsbeginn vorhanden und wie sollten diese gestaltet sein?
- Wie kann der Gesprächsablauf zum Nutzen beider Beteiligten sinnvoll strukturiert werden?
- Welche Gesprächsergebnisse werden erwartet, wie sollen diese dokumentiert werden und wer ist darüber in welchem Zeitraum zu informieren?
- Was geschieht, wenn der Beurteilte widerspricht und die Beurteilung des Vorgesetzten nicht anerkennt?;
- Entscheidung, ob und wie das Beurteilungsgespräch mit anderen wichtigen Mitarbeitergesprächen (z.B. Zielvereinbarungen, individuelle Entwicklungsmaßnahmen, Zulagenbestimmung) verbunden oder ob dafür gesonderte Gesprächstermine vereinbart werden sollten.
c) Folgemaßnahmen nach Leistungsbeurteilung Mitarbeiter
Häufig schließen sich Folgemaßnahmen an, wie z.B.:
- Individuelle Zulagenbestimmung in Abhängigkeit von den Ergebnissen der Leistungsbeurteilung unter Berücksichtigung tarifvertraglicher Regelungen (z.B. ERA-TV der ME-Industrie).
- Auswertung der Leistungsbeurteilung für Zwecke der individuellen Personalentwicklung.
d) Vereinbarung von Zielen für die folgende Beurteilungsperiode
Vereinbarung von Zielen für die folgende Beurteilungsperiode im unmittelbaren Anschluss an das Beurteilungsgespräch, oder in einem gesonderten Zielvereinbarungsgespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem/der MitarbeiterIn:
- Ausarbeitung von verbindlichen Regeln für Zielvereinbarungsgespräche, analog Beurteilungsgespräch;
- Vorbereitung/Schulung der Beteiligten für das Zielvereinbarungsgespräch.
Der Aufwand, der für eine sachgerechte Regelung und Durchführung der Leistungsbeurteilung betrieben werden muss, ist nicht unerheblich. ISPA consult bietet Erfahrung und qualifizierte Unterstützung zur Entlastung der internen Projektverantwortlichen an.
